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1、對于學生和家長來說，一對一輔導有現實存在的巨大需求;對機構而言，也成就過一家上市公司和無數家一對一輔導機構，也曾經給教育培訓機構帶來過短暫的營收增長。

2、一對一輔導機構的成本結構是非常不健康的，毛利太低，凈利更難。

3、一對一輔導機構本質上脫胎于家教，其實就是一個品牌化的家教大中介。一邊是不得不一直高抬的客單價，一邊是不得不一直謀求降低的成本，兩頭的邊際效應都不明顯。

4、大中介，但又缺乏足夠的壁壘，所以不太禁得起沖擊。現在蜂擁出現的各個號稱去中介化的教育O2O平臺扮演的就是傳統一對一輔導機構沖擊者的角色。其實，所謂的去中介化也只是去掉舊中介，它們無非想的是建立屬于自己的新中介罷了。

5、即便現在的這些教育O2O平臺最終做不起來，也足夠沖擊現有的一對一輔導機構了。一邊是用著投資人的錢不計代價的補貼，一邊是拼命守著自己的辛苦錢，這么打架，誰心疼錢誰知道，誰心疼錢誰先敗了。恩，學大這樣的確實足夠的現金流開戰，但作為一個公眾上市公司，想拼命的話，估計得先私有化了再說。

6、即便現在的這些教育O2O平臺最終做不起來，他們也喚醒了家教老師們意識的覺醒。互聯網那么大，嘗到甜頭之后，即便沒有補貼，也會有越來越多的老師脫離一對一機構單飛。當然，其實這對于老師本身的素質也會要求的更高了，如果你是光靠著機構牌子混吃混喝的老師，你解放了自己也等于自殺。或許，這是個輪回，家教--一對一機構--家教--?能否再輪回回去呢?未知數。

7、現有的傳統一對一輔導機構日子會越來越難過，這已經是不可逆的了。一對一輔導機構的紅利期已經早結束了，結束之后，可以發現，一對一輔導對于培訓結構來說，不是一個可以長期獨立存在的商業模式。班課業務起家得培訓機構，可以用一對一作為業務的補充;比例控制的好，就是一個良性的補充。

8、線上一對一成本結構和線下一對一不太一樣，但一樣的是成本都太高。現在的線上一對一是線下曾經經歷過的紅利期，所以我也不看好單獨存在的線上一對一商業模式的長期發展。作為補充，控制好比例，可以。